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　　隨著市場化推進，固廢行業產業鏈向前端的拓展是大勢所趨。而建立貫穿產業鏈的商業模式，將是孕育行業發展下一個暴發點的基礎。

　　平臺企業將對單項產品、工程、服務產生大量的合作或是“采購”需求，成為事實上的產業組織者。而一旦更多產生企業對企業的采購，行業則將逐步回歸“誰有金剛鉆誰攬瓷器活兒”的市場規則。

　　作為環保產業內最為成熟的細分領域，水務行業的深度轉型在近兩年來已經陸續開始，不僅體現在豪氣的資本運作上，企業對業務理解、商業邏輯的體會也都在主動或者被動地變化著。

　　無論是國際巨頭、還是國內的大中型環保企業，在企業轉型中在上述方面都呈現出相當明顯的趨勢。

　　國際巨頭

　　瞄準城市資源能源管理

　　不會在某個項目上爭長短，要為城市化設計一攬子資源環境解決方案。對于長三角、珠三角等經濟發達地區的特大城市而言，這方面的需求將逐步顯現。

　　近年來，盡管威立雅和蘇伊士在中國市場上低調了不少，但“高大上”的行業定位卻仍然沒有被動搖。如今在行內活躍的不少國內大企業，當年可從國外巨頭們身上“偷師”不少。

　　教會徒弟、餓死師傅的定律在需求不斷擴展的中國市場并不適用。昔日的領先者也在不斷調整著業務的層次。記者了解到，威立雅在3年前就開始了對中國業務的梳理，圍繞城市發展需求，專注于水務、固廢和能源。

　　“中國中小城市發展、城市化進程加快帶來的環境服務需求以及能源消費增長帶來的能源管理需求等，都將成為威立雅的重要業績增長點。” 威立雅中國區副總裁黃曉軍如是說。

　　蘇伊士則是以更名為契機，在去年正式宣布其轉型的成果：要做資源可持續的管理者。據悉，其將業務將分為四大板塊，分別為：水循環延伸管理、廢物資源化管理、水處理工程解決方案、為智能城市和城市的可持續發展提供咨詢服務。

　　這些百年企業，從19世紀提倡公共衛生革命，到20世紀提倡現代化城市環境服務，再到如今跟上資源變革的需求，其理念一直很有啟發性。

　　資源能源是城市可持續發展面臨的最大挑戰，這一點已成各界共識，而傳統的污染治理也正在經歷著從單純去除污染物向資源能源循環回收的思路轉換。

　　而在這一視野中融通本就深厚的研發、技術、工程實力，巨頭環境企業在華業務擴展上的意圖已經非常明顯：不會在某個項目上爭長短，要為城市化設計一攬子資源環境解決方案。對于長三角、珠三角等經濟發達地區的特大城市而言，這方面的需求將逐步顯現。

　　國內企業

　　全面擴張挑戰多

　　國內的“大佬”企業更多是通過資本運作，拓展自己的業務范圍。但這些“買”來的能力，能在多大程度上被整合、消化、吸收，對其品牌管理、質量和風險控制、團隊文化融合等能力提出較大考驗。

　　不再以單個項目作為業務擴展的“單位”，而提供整體解決方案，在這一點上，國內有實力的企業反應也并不慢。近年來的入手項目也有不少以流域治理為標的的數十億元大單。比如北控水務80億元涼水河治理項目就涉及了整治修復、水系連通等系統工程。

　　不過，和巨頭們本身全能型的實力配置不同，國內的“大佬”企業更多是通過資本運作，拓展自己的業務范圍。但這些“買”來的能力，能在多大程度上被整合、消化、吸收，對其品牌管理、質量和風險控制、團隊文化融合等能力提出較大考驗。

　　記者了解到，以前做房地產的首創，現在非常看重環保這一塊業務，正在“抓緊構筑碧水藍天凈土及城市環境整治大環保的版圖”。

　　在水務領域，首創以投資保持量的持續增長，目前已初步完成了對國內重點城市的戰略布局，參股控股的水務項目遍及國內16個省區和40個城市；在固廢方面，自2011年并購香港的上市公司之后，不斷加大并購力度；大氣方面也是加快并購步伐，去年成功并購思泰意達。

　　僅從水、固廢領域來看，這種擴張絕大多數只是量的積累，記者比較關注首創去年以來對新西蘭、新加坡等3家固廢企業的收購。

　　從收購企業的業務特點來看，體現了首創布局固廢、海外“取經”的意圖。與國內固廢行業還局限于末端環節不同，新西蘭領先固廢企業的收入來自從收集到處理處置、從綜合利用到機械設備等全產業鏈，其中一家企業前端收儲運階段的收入在六成以上。而隨著國內環境監管工作的深入，工業危險廢棄物處理處置也將成為固廢行業挑戰和利潤并存的細分領域。不久前，首創“拿下”的新加坡ECO，正是在這一領域具備較強的技術實力和豐富實踐。

　　業內人士指出，目前在國內，固廢行業表面的紅火掩蓋不了其被限制在產業鏈末端、靠政府補貼、饑飽不均的產業現狀。隨著市場化推進，產業鏈向前端的拓展是大勢所趨。而建立貫穿產業鏈的商業模式，將是孕育行業發展下一個暴發點的基礎。這也應該是首創斥巨資“海外購物單”中最為感興趣的部分。

　　中型企業

　　找準位置很關鍵

　　新的產業秩序將建立，企業找到自己的定位很重要；真正“危險”的是那些“不上不下、搖擺不定”的企業，跳不上去又沉不下來，競爭沒有較強的識別性，未來發展空間恐會受限。

　　桑德環境70億元“易主”清華控股有限公司（以下簡稱“清控”）在早前引發行業強烈關注，據稱將借對方雄厚資源，向平臺企業轉型。事實上，在此前的一個水業論壇上，文一波已經透露了企業轉型的戰略意圖。他認為，未來國內環保企業發展有一橫一縱兩個方向，前者是融通各方資源的平臺企業，后者則是將具體的產品、服務做到極致。

　　這其中的邏輯也不難理解：地方政府在公共服務領域逐步退出，有綜合實力或是強大集成能力的企業將逐步頂上，提供以整體解決方案和持續治理效果為主的服務。E20產業研究院將其稱之為一級開發商。

　　而平臺企業將在這一領域獲得機會、展開競爭，也將對單項產品、工程、服務產生大量的合作或是“采購”需求，成為事實上的產業組織者。而一旦更多產生企業對企業的采購，行業則將逐步回歸“誰有金剛鉆誰攬瓷器活兒”的市場規則。

　　新的產業秩序將建立，企業找到自己的定位很重要。而據文一波的觀點，平臺企業的預留席位可能不會太多，“未來國內有一二十家平臺企業可以持續發展下去。”

　　上升空間有限，不如沉下心來打造自己在局部的優勢。記者了解到，行業出現不少積累了技術實力的國內中型環保企業，如瞄準中小城市的中持環保，關注污水應急處理的四川環能德美，專注工業廢水處理的北京萬邦達，以資源化理念解決重金屬廢水治理問題的江西金達萊……也都獲得了市場的高度認可。

　　在不少業內人士看來，真正“危險”的是那些“不上不下、搖擺不定”的企業，跳不上去又沉不下來，競爭沒有較強的識別性，未來發展空間恐會受限。特別是在一些環保產業的聚集地，大量技術服務同質性的中小企業扎堆，其轉型定位的要求將更為迫切和關鍵。